経験と成長を、企業価値へ ～ ＥＲＰの次に必要な人的資本経営基盤 ～
ホワイトペーパー Experience Growth Management 構想
はじめに 本書の位置づけ
本書は、日本における人的資本経営の政策動向、国内先進企業の実践、経験学習および組織的知識創造に関する公開文献を参照しながら、企業が人と組織の持続的な成長を実現するための経営モデルとして、Experience Growth Management（EGM）を提案するものである。
EGMは、人的資本経営を否定したり置き換えたりする概念ではない。経営戦略と人材戦略の連動、動的な人材ポートフォリオ、リスキリング、キャリア自律、エンゲージメント、知・経験の多様性といったテーマを具体的に実践していく過程で生じる、次の問いに答えるための発展モデルである。
どのような経験が、人を成長させるのか。その成長を、どう次の挑戦へつなげるのか。
個人の成長を、どう組織能力と企業価値へ変えるのか。
なお、EGM、Experience Growth Platform（EGP）、Experience Capital（経験資本）、Experience Learning Engineとしての Practice、および本書で示す価値創造モデルは、公開資料を参考にしながら構成した著者独自の提案である。
エグゼクティブサマリー
経済産業省は、人的資本経営を「人材を資本として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方」と整理している。また、事業ポートフォリオの変化を見据えた人材ポートフォリオの構築、付加価値を生み出す人材の確保と育成、経営戦略に適合した人材戦略の重要性を示している。
人材版伊藤レポート2.0では、経営戦略と人材戦略の連動、As Is - To Beギャップの定量把握、動的な人材ポートフォリオ、知・経験のダイバーシティ、リスキリング、エンゲージメントなどが、人的資本経営を実践するための主要テーマとして示されている。
国内の先進企業では、挑戦的な目標設定、公募制、副業・兼業、手挙げによるプロジェクト参加、1on1、社内外の学習機会、人材データ基盤など、多様な施策が実践されている。これらに共通するのは、人材の現在地を管理することだけではなく、社員に新しい経験機会を提供し、本人の自律的な学習と成長を促し、その成長を組織や事業へ還元しようとしている点である。これは実践事例を横断して本書が導いた解釈であり、公開資料がEGMという概念を直接提唱しているわけではない。
日本企業は、現場、OJT、顧客対応、部門間協働、配置転換、対話などを通じて人を育て、個人の経験を組織の知恵へ変えてきた。組織的知識創造論においても、共通経験、対話による暗黙知の表出、知識の統合、実践を通じた内面化という循環が説明されている。
しかし、人材流動化、事業環境の変化、働き方の多様化が進むなか、経験による育成を偶然や個人の力量に委ねるだけでは、その強みを維持することが難しくなる。今後必要となるのは、仕事の中で生まれる経験を戦略的に設計し、振り返りと対話を通じて学びへ変え、次の挑戦、組織能力、事業成果、企業価値へつなぐ経営である。
本書が提案する三層モデル
ＥＧＭ経験と成長を経営する経営思想
ＥＧＰ経験・学習・成長を意思決定へつなぐ経営基盤
Practice日々の経験学習を仕事の中に実装するプロダクト
日本企業は、経験によって人を育ててきた。これからは、その経験と成長を経営する。
第１章 人的資本経営は「開示」から「実践」へ
1.1 人的資本経営の目的は開示ではない
人的資本経営で問われているのは、人的資本情報を開示することだけではない。経営陣が中長期的な成長に資する人材戦略を主導して実践し、その方針を投資家やステークホルダーへ説明することが重視されている。したがって人的資本経営には、少なくとも次の三つの段階がある。
| 段階 | 主な取り組み | 問われること |
|---|---|---|
| 第１段階 可視化・開示 | 人員構成、スキル、育成投資、エンゲージメントの把握と説明 | 何を開示するか |
| 第２段階 人材戦略への活用 | 採用、配置、育成、キャリア、組織開発への反映 | どう配置・育成するか |
| 第３段階 企業価値創造への接続 | 行動変化、組織能力、事業成果との関係の検証 | 何の成果を生んだか |
日本企業が直面しているのは、第1段階から第2段階、第3段階へ移行する際の実装課題である。
1.2 人材の「状態」だけでは成長を捉えられない
一般的な人事システムで扱われるのは、所属、職位、職務、人事評価、経歴、保有スキル、資格、研修受講履歴などである。これらは人事管理に不可欠だが、人的資本がどのように形成されたかを説明するには、状態情報だけでは足りない。
| 現在管理しているもの | これから捉えるべきもの |
|---|---|
| 所属・役職 | どのような経験をしたか |
| 経歴・評価 | 何に気づいたか |
| 保有スキル・資格 | 何を学んだか |
| 研修受講履歴 | 行動がどう変わったか |
| 等級・報酬 | 次に何へ挑戦するか |
人材情報はあっても、成長のプロセスが見えなければ、人的資本がどのように形成されているかは分からない。
第２章 先進企業はすでに「経験」を経営し始めている
2.1 国内先進企業の実践
経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0 実践事例集」には、国内企業の取り組みが収録されている。個別施策は異なるが、共通する方向性が読み取れる。
| 企業 | 公開資料に示された主な取り組み |
|---|---|
| 花王 | 目標管理・評価制度を見直し、挑戦的な目標としてOKRを導入。挑戦を通じた成長と社会への貢献を企図 |
| 双日 | 「多様性を活かす」「挑戦を促す」「成長を実感できる」を人材戦略の柱とし、独立起業・副業支援、新規事業コンテストを実施 |
| SOMPOホールディングス | 社員を自律的なプロフェッショナルと捉え、公募制の対象を拡大。個人と会社のパーパスを1on1で擦り合わせ |
| 丸井グループ | 社員の自主性を促す「手挙げの文化」を醸成し、プロジェクトや研修への参加を自主性に基づく方式へ変更 |
| ロート製薬 | 社外複業、社内兼務、起業支援、オンライン学習など、挑戦と自律的キャリア形成の選択肢を提供 |
| 日立製作所 | グループ・グローバル共通の人材データベースと人材マネジメント基盤を段階的に拡充 |
2.2 共通しているのはスキル管理ではなく経験設計である
これらの施策を人の成長という観点から見ると、次の共通構造を見いだすことができる。これは本書による横断的な整理である。
- 新しい役割や挑戦の機会を提供する
- 本人の意思やパーパスと機会を結び付ける
- 経験を通じて学習と成長を促す
- 成長を次の役割や事業へつなげる
- 個人の成長を会社と社会の価値へ還元する
先進企業は、人材を管理する段階から、経験機会を設計し、成長を生み出す段階へ進み始めている。
第３章 なぜＥＧＭは日本企業のための概念なのか
3.1 日本企業の人材育成は仕事と分離されていなかった
日本企業では、人材育成は研修だけで行われてきたわけではない。現場でのOJT、顧客対応、プロジェクト、配置転換、部門横断活動、上司や先輩との対話など、仕事の中で経験を積むことが人材育成の重要な機会となってきた。
一方で、すべての異動やOJTが成長につながるとは限らない。目的のない異動、本人の意思を踏まえない配置、振り返りや支援を伴わない経験は、成長ではなく疲弊を生む可能性もある。EGMが引き継ぐのは、過去の人事慣行そのものではなく、仕事の経験を人の成長へつなげるという、日本企業の人材育成に内在してきた可能性である。
3.2 個人の経験を組織知に変える蓄積
日本企業の知識創造を理論化した代表例が、野中郁次郎・竹内弘高による組織的知識創造論である。SECIモデルは、共同化、表出化、連結化、内面化という知識変換を通じて、個人の暗黙知が組織的な知識へ発展するプロセスを説明する。
| プロセス | 変換 | 主な場面 |
|---|---|---|
| 共同化（Socialization） | 暗黙知 → 暗黙知 | 共通経験、OJT、現場での観察 |
| 表出化（Externalization） | 暗黙知 → 形式知 | 対話、比喩、振り返りによる言語化 |
| 連結化（Combination） | 形式知 → 形式知 | 知識の統合、体系化、共有 |
| 内面化（Internalization） | 形式知 → 暗黙知 | 実践を通じた習得 |
EGMはSECIモデルを置き換えるものではない。SECIモデルが知識創造の循環を説明するのに対し、EGMは社員の経験と学習を、育成、配置、組織開発、事業戦略、企業価値へどのように接続するかを経営課題として扱う。
3.3 過去の日本型経営へ戻る構想ではない
日本企業向けの概念であることは、従来型の日本的経営を無条件に肯定することを意味しない。かつて強みとされた組織力やチームワークは同質性を基本としていた一方、環境変化のなかでは異質性を前提とする協働が求められていると指摘されている。
| 継承すべき強み | 変えるべき運用 |
|---|---|
| 現場の経験から学ぶ | 配置を本人の意思から切り離す |
| 顧客や関係者との対話を重視する | 経験機会を上司の判断だけに委ねる |
| 個人の気づきをチームへ還元する | 暗黙知を属人化したままにする |
| 協働によって新しい知恵を生む | 同質性を協働の前提にする |
| 長期的な視点で人を育てる | 成長を評価や昇進だけで判断する |
| 事業を通じて社会へ価値を返す | 長時間働くことを経験の豊かさと混同する |
3.4 「和」を同質性から協働能力へ更新する
これからの日本企業に必要な「和」は、全員が同じ価値観や意見を持つことではない。専門性、キャリア、世代、国籍、働き方、地域との関係が異なる人々が、それぞれの経験を持ち寄り、建設的な対話を通じて新しい価値を生み出すことにある。EGMは、経験の違いを組織の分断要因ではなく、知識創造とイノベーションの資源として扱う。
3.5 社会への参画も経験になり得る
日本企業における人の成長は、社内業務だけで生まれるものではない。地域活動、プロボノ、ボランティア、越境学習、複業、自治体やNPOとの協働なども、視野、価値観、関係構築力、リーダーシップを見直す経験になり得る。国内では、事業を通じた社会課題解決への関心が高まり、社員によるボランティアやプロボノを支援する企業も広がっている。
これらの公開調査は、社会活動への参加が社員の成長や企業価値を直接生むことまで実証したものではない。しかし、企業と社会の接点が広がっている事実を踏まえれば、社外で得た経験を本人の振り返りと組織学習へ還元する仕組みは、日本企業におけるEGMの重要な応用領域になり得る。
第４章 Experience Growth Management（ＥＧＭ）
4.1 ＥＧＭの定義
Experience Growth Management（ＥＧＭ）とは、社員の経験と成長を、企業価値創造に向けて経営する考え方である。
人的資本経営が、人材を資本として捉え、その価値を最大限に引き出す経営であるならば、EGMは、その人的資本がどのような経験と学習によって形成され、次の価値創造へ向かうのかを経営対象に加える。
ＥＧＭが扱う価値創造の仮説
経験 → 振り返り・対話 → 学習 → 行動変化 → 成長 →
→ 人的資本 → 組織能力 → 事業成果・社会への貢献 → 企業価値
この連鎖は著者が提案する概念モデルであり、その因果関係が公開資料によって一括して実証されているわけではない。実際の経営導入では、各企業が中間指標と成果指標を設定し、関係性を検証する必要がある。
4.2 ＥＧＭが経営する四つのテーマ
| テーマ | 経営上の問い |
|---|---|
| 1 経験機会の設計 | どのような役割、顧客接点、プロジェクト、越境機会を提供するか |
| 2 経験の学習化 | 経験をどのように振り返り、対話し、学びへ変えるか |
| 3 成長の接続 | 成長をどのように次の役割・挑戦・配置へつなげるか |
| 4 組織能力への転換 | 個人の成長をどのようにチーム・事業・企業文化へ還元するか |
第５章 Experience Capital（経験資本）
本書では、社員と組織に蓄積され、将来の判断、行動、協働、価値創造に活用可能な経験を、Experience Capital（経験資本）と呼ぶ。ただし、何かを経験したという事実だけで経験資本になるわけではない。
経験資本を構成する要素
- 経験した出来事と、そのときの判断・前提
- 生じた感情と、大切にした価値観
- 得られた気づきと、更新された考え方・行動
- 他者との対話と、次に試すこと
- 新たな経験から得た結果
職務経歴は「何を担当したか」を示す。経験資本は「何を経験し、その人がどのように変化したか」を示す。同じプロジェクトに参加しても、直面した課題、役割、判断、感情、学びは一人ひとり異なる。また、経験資本を比較や序列化のためだけに利用すると、社員は率直な経験や失敗を記録しなくなる。経験資本は、優劣を判定するためではなく、本人の成長、次の機会、対話、組織学習を支えるために用いるべきである。
第６章 Experience Growth Platform（ＥＧＰ）
6.1 ＥＧＰの定義
EGPとは、経験・学習・成長に関する情報を継続的に蓄積し、本人、管理職、人事、経営の意思決定へつなぐ経営基盤である。
EGPは、既存のHRシステムを全面的に置き換えることを目的としない。既存システムが持つ所属、職務、評価、スキル、研修履歴などの情報に、時間軸を持つ経験・学習・行動変化の情報を重ね、人的資本の形成過程を扱える状態をつくる。
6.2 ＥＲＰとＥＧＰの概念比較
| 観点 | ERP | EGP |
|---|---|---|
| 経営対象 | お金・モノ・業務 | 経験・学習・成長 |
| 主な情報 | 会計・販売・購買・在庫・生産 | 経験・振り返り・学び・行動変化 |
| 可視化の対象 | 企業活動、経営資源 | 人と組織の変化 |
| 支援する判断 | 投資・調達・生産・収益管理 | 育成・配置・組織開発・事業戦略 |
| 目指す価値 | 効率化、標準化、全体最適 | 成長支援、組織能力、企業価値創造 |
この比較は、ERPとEGPの歴史や機能が同一であると主張するものではない。EGPの目指す役割を示すための概念的なアナロジーである。
ERPが企業活動をデータでつなぎ、お金とモノを経営判断へ接続したとすれば、EGPは経験と成長を経営判断へ接続する。
第７章 Practice
7.1 Experience Learning Engine
Practiceは、EGPの中核となる経験学習の循環を、社員一人ひとりの日常業務へ実装するExperience Learning Engineである。
| ステップ | 内容 |
|---|---|
| STEP 1 経験する | 業務、顧客対応、プロジェクト、協働、失敗、挑戦、社外活動などを経験する |
| STEP 2 振り返る | 何が起こったか、自分はどう判断したか、その背景に何があったかを整理する |
| STEP 3 学びを言語化する | 経験から得た気づき、感情、価値観、判断の前提を言葉にする |
| STEP 4 次の行動を決める | 更新したい前提と、次に試す具体的な行動を設定する |
| STEP 5 新しい経験へ進む | 行動した結果を新たな経験として振り返り、学習を循環させる |
7.2 評価ではなく成長支援に使う
Practiceは、社員の優劣を判定する評価ツールではない。経験、感情、価値観を扱う以上、次の原則が必要になる。
- 利用目的を明確にし、本人に価値を還元する
- 閲覧権限を限定し、本人が内容を確認・訂正できるようにする
- 評価利用との境界を明確にする
- 個人の断定的な評価や自動的な選別に使わない
- 組織分析では匿名化・集約化を基本とする
経験データが監視や評価のために使われれば、社員は失敗、迷い、感情を率直に振り返らなくなる。その結果、経験学習の質とデータの信頼性の両方が失われる。EGMとEGPは、人を管理する仕組みではなく、本人の成長と組織学習を支援する仕組みとして設計しなければならない。
第８章 ＥＧＭ・ＥＧＰ・Practiceの三層モデル
| 層 | 位置づけ | 役割 |
|---|---|---|
| EGM | 経営思想 | 社員の経験と成長を、組織能力と企業価値創造に向けて経営する |
| EGP | 経営基盤 | 経験・学習・成長情報を蓄積し、本人・管理職・人事・経営の意思決定へ接続する |
| Practice | 実装プロダクト | 社員が日々の経験を振り返り、学びを言語化し、次の行動へつなげる |
ＥＧＭが経営の方向を定める。ＥＧＰが経営の仕組みを作る。Practiceが日々の実践を生み出す。
8.1 日本企業の経営をどう変えるか
| 領域 | これまで | EGMが目指す方向 |
|---|---|---|
| 人材配置 | 保有スキルに人を当てはめる | 次に必要な経験と事業機会を結び付ける |
| 人材育成 | 研修を提供する | 仕事・顧客接点・協働を成長機会として設計する |
| キャリア | 会社が異動を決める | 本人が経験を振り返り、次の経験を選択する |
| 管理職 | 進捗と成果を管理する | 経験を問い、気づきを促し、挑戦を支援する |
| 組織開発 | サーベイで状態を測る | どの経験・対話・協働が変化を生んだかを学習する |
| 経営 | 人的資本を属性の集合として見る | 経験によって変化し続ける資本として扱う |
| 社会との関係 | 個人の善意に委ねる | 社外経験を学習・組織能力・事業価値へつなぐ |
第９章 導入に向けた基本原則
1. システム導入から始めない
最初に定めるべきなのは、どのような経験と成長を事業戦略へつなげたいかである。
2. 評価制度と安易に統合しない
率直な振り返りと人事評価を直接結び付けると、記録が自己防衛的になる可能性がある。成長支援と評価の目的を明確に分ける必要がある。
3. 本人への価値還元を優先する
本人に自己理解、成長実感、対話、次の機会という価値が返らなければ、継続的な経験情報は生まれない。
4. 小さな循環から検証する
全社展開を先行させず、特定の事業課題、職種、育成プログラムを対象に、経験、学習、行動変化、成果の関係を検証する。
5. 相関と因果を区別する
行動変化と業績が同時に確認されても、直ちに因果関係が証明されたとは限らない。定量情報と事例、本人・管理職の認識を組み合わせて検証する。
6. 人を序列化しない
経験データを用いて社員を単純にランキングするのではなく、経験の多様性、次の機会、組織として不足する経験領域を把握する。
終章 日本企業から、次の人的資本経営をつくる
日本企業は、現場、OJT、顧客との対話、部門を越えた協働を通じて人を育て、個人の経験を組織の知恵へ変えてきた。しかし、その経験の価値は暗黙的なまま残されている。どの経験が成長を生んだのか、何を学び行動がどう変わったのか、次にどのような経験が必要か、個人の成長をどう組織能力へ変えるか。これらを経営として十分に扱えている企業はまだ多くない。
国内先進企業は、挑戦的な目標、公募、手挙げ、1on1、複業、社内外の学習、人材データ基盤などを通じて、人材の自律と成長を経営課題として扱い始めている。その実践をさらに進めると、次の問いに行き着く。
どのような経験が人を成長させるのか。その成長をどう次の挑戦へつなげるのか。個人の成長をどう組織と社会の価値へ変えるのか。
この問いを経営の中心に据えるのが、Experience Growth Managementである。EGMは、欧米の人材マネジメントを否定する概念ではない。また、旧来の日本型経営へ戻るための概念でもない。現場から学ぶ力、対話によって意味を生む力、異なる人々が協働する力、個人の経験を組織知へ変える力、事業を通じて社会へ貢献する志向を、自律性、多様性、透明性、データ活用の時代に適合させるための経営モデルである。
ERPが、お金とモノを経営可能にした。EGMは、経験と成長を経営可能にする。
人を管理するのではない。人の経験と成長を経営する。日本企業から、次の人的資本経営をつくる。
参考文献・出典
本書は、以下の公開文献・公開資料を参照している。なお、ページ番号は版によって異なる場合があるため、引用にあたっては各原典を確認されたい。
| 区分 | 文献・資料 | 主な参照テーマ |
|---|---|---|
| 人的資本経営 | 経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書（人材版伊藤レポート）」 | 人的資本と企業価値、人材戦略に求められる3つの視点と5つの共通要素 |
| 人的資本経営 | 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書（人材版伊藤レポート2.0）」 | 経営戦略と人材戦略の連動、As Is-To Beギャップ、動的人材ポートフォリオ、知・経験のD&I、リスキリング、エンゲージメント |
| 実践事例 | 経済産業省「人材版伊藤レポート2.0 実践事例集」 | 花王、双日、SOMPOホールディングス、丸井グループ、日立製作所、ロート製薬ほかの実践 |
| 組織的知識創造 | 野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』東洋経済新報社 | 暗黙知と形式知、SECIモデル、知識創造スパイラル、場（Ba） |
| 日本企業の協働 | 太田肇「日本企業における協働のあり方」『日本労働研究雑誌』 | 同質性を基本とした従来型チームワークと、異質性を前提とする協働への転換 |
| 企業と社会 | 日本総合研究所「事業を通じた社会課題解決に関するアンケート調査結果」 | 上場企業における社会課題解決への関心、長期的成長、効果測定上の課題 |
| 企業と社会 | 日本経済団体連合会「社会貢献活動に関するアンケート結果」 | 社員によるボランティア、プロボノ、社会貢献活動の制度化状況 |
| 社会参画 | サービスグラント「プロボノ白書2025」 | プロボノの定義、企業プロボノ、地域における展開 |
独自提案に関する注記
以下は、本書における著者独自の提案であり、参照した公開資料が名称、定義、有効性を直接証明するものではない。
- Experience Growth Management（EGM）
- Experience Growth Platform（EGP）
- Experience Capital（経験資本）
- Experience Learning EngineとしてのPractice
- 経験から企業価値へ至る価値創造モデル
- ERPとEGPの概念的アナロジー
- 日本企業の現場・対話・協働・知識創造・社会参画をEGMへ統合するモデル
本書は、国内の人的資本経営と先進企業の実践が、すでに経験機会、学習、キャリア自律、成長支援を重視していることを公開資料から確認したうえで、その延長に必要となる経営モデルをEGMとして提案している。したがって、EGMの有効性については、今後の企業実践、KPI設計、効果検証を通じて継続的に検証し、高度化する必要がある。
また、本書における解釈・考察は、引用文献の公式見解を示すものではなく、著者の見解に基づくものである。