人事評価制度が機能しない理由

社員のために作った人事評価制度が機能しない理由

「この半年で、どんな仕事をしてきましたか」

評価面談を前にそう聞かれて、少し困った経験はないでしょうか。
忙しかったことは覚えています。難しい案件があったことも、誰かと議論し、悩みながら試行錯誤を重ねていたことも覚えています。しかし、自分が何を経験し、どのような判断をし、何を感じ、そこから何を学んだのかを説明しようとすると、意外なほど言葉が出てきません。
これは、本人だけの問題ではありません。管理職にとっても、部下一人ひとりの半年間の仕事を把握し、評価の根拠を具体的に説明することは、決して簡単ではないからです。
評価基準を細かくし、評価者研修を行い、面談の方法を見直す。それでも「自分の仕事を十分に理解してもらえていない」という声が残るとしたら、私たちは制度の設計だけでなく、その制度が扱っている情報についても考える必要があるのではないでしょうか。
もしかすると、評価しようとしている仕事の過程や判断の背景が、評価の時期まで十分に残っていないのかもしれません。

制度を変えても、不満がなくならないのはなぜか

社員の努力や貢献を認め、成長を支援し、公正な処遇につなげる。評価制度には、そうした思いが込められているのだと思います。人事部門は評価項目や基準を整え、管理職はその基準に沿って仕事を把握し、本人に説明することを求められます。
ただ、評価基準が明確であることと、評価する仕事の実態が見えていることは、同じではありません。
どれほど精緻な基準を用意しても、期中に何が起きたのかが残っていなければ、期末には本人と上司の記憶を頼りに判断することになります。評価の根拠となる材料が不足している状態で、制度だけを改善しても、できることには限界があります。
ここで残したいのは、成果や行動の事実だけではありません。その場面で本人が何に迷い、何を感じ、なぜその判断をしたのかという、経験の背景も大切です。
もちろん、感情そのものを評価するという意味ではありません。当時の気持ちが残っていれば、本人がその場面を思い起こし、自分の判断や行動を説明する手がかりになります。
評価基準を揃えることに加えて、その基準に照らして話し合える事実と、経験を振り返る手がかりを残す。制度を機能させるためには、この両方が必要なのだと思います。

私たちは半年後に思い出した仕事を評価している

期初に目標を設定し、半年後あるいは一年後に、その達成度を確認する。こうした目標管理は、会社の方向性と個人の仕事を結びつけ、何を目指すのかを明確にするための仕組みです。目標管理そのものを否定する必要はありません。
ただ、その目標を評価するときに、私たちはどのような情報を使っているのでしょうか。
売上や処理件数、完成した成果物などは、記録として確認できます。一方で、途中で見直した仮説や、問題を未然に防ぐための対応、関係者との調整、判断の背景などは、本人や上司の記憶に頼らなければ分からないことがあります。
記録に残っている結果と、記憶から取り出した出来事を組み合わせながら、半年間の仕事を理解しようとしているのです。
そう考えると、私たちは半年間の仕事を評価しているつもりで、実際には、半年後に確認できた成果と、思い出すことができた仕事を評価しているのではないでしょうか。
例えば、関係者との認識の違いに気づき、早い段階で調整したことで、問題なく完了した仕事があったとします。結果として残るのは「予定どおりに完了した」という事実です。しかし、途中で何に気づき、どのような働きかけをしたのかが残っていなければ、その仕事の意味は見えにくくなります。
そのときの「このまま進めると、何かがずれるのではないか」という違和感も、記録しておけば、当時の場面を振り返る手がかりになります。
ここで気になるのは、思い出せなかった経験が評価から抜け落ちることだけではありません。思い出した経験も、そのままの形で評価の場に持ち込まれるわけではないということです。

上司だけでなく、本人も過去を意味づけ直している

人事評価について考えるとき、私たちは評価者の思い込みや認識の偏りに目を向けがちです。しかし、その前に、本人が自分の仕事をどのように思い出し、説明しているのかについても考える必要があるように思います。
ここでは、過去の経験を説明するときに生じる偏りを、「忘却」「物語化」「結果解釈」という三つの側面から捉えてみたいと思います。
忘却とは、経験の一部が抜け落ちることです。出来事の概要は覚えていても、そのときに比較していた選択肢や、判断をためらった理由、考えを変えるきっかけになった言葉までは、思い出せないことがあります。その結果、仕事を説明するための材料が、成果や象徴的な出来事に偏っていきます。
物語化とは、複雑だった経験を、筋の通った説明へ整理することです。実際には何度も方針を変え、周囲の支援や偶然にも助けられながら進めていた仕事が、報告するときには「課題を把握し、計画を立て、実行した」という一貫した話になります。
相手に分かりやすく伝えるための整理は必要です。ただ、その過程で、本人にとって大切だった迷いや試行錯誤まで省かれてしまうことがあります。
結果解釈とは、結果を知った現在の視点から、当時の判断を見直すことです。成功した仕事は最初から正しい選択だったように見え、失敗した仕事は判断の誤りだったように見えることがあります。しかし、当時の自分が持っていた情報と、現在の自分が知っている情報は同じではありません。
結果からさかのぼって説明すると、その時点で何を根拠に判断したのかが見えにくくなります。
こうして考えると、評価面談で本人が語る仕事は、経験した当時の仕事そのものではなく、一部を忘れ、整理し、現在の視点から意味づけ直した仕事だと言えるのかもしれません。
ここで、当時の感情を記録しておくことに意味があります。
「あのとき、なぜ悔しかったのだろう」「何が不安だったのだろう」と考えることで、出来事だけを思い出そうとしても浮かばなかった場面をたどれることがあります。その気持ちを手がかりに、相手の言葉や自分の判断、その後の行動を思い起こせる場合があるからです。
感情は、経験の索引のようなものだと思います。
ただし、感情を記録すれば経験を完全に保存できるわけではありません。記録にも解釈は入りますし、思い出した内容がすべて正確とは限りません。だからこそ、起きた事実と、そのとき感じたことを分けて残しておくことが大切です。
「顧客から提案の根拠を尋ねられた」という事実と、「否定されたように感じて不安になった」という気持ちは、同じではありません。この二つが残っていれば、当時の自分の受け止め方も含めて振り返ることができます。

評価の場には三つの仕事が存在している

私たちは普段、「自分の仕事を理解してほしい」と言います。しかし、評価の場に持ち込まれている仕事は、本当に自分が経験した仕事なのでしょうか。
本人は、経験したことを思い出しながら自己評価を書き、限られた時間で説明できるように内容をまとめます。その時点では、すでに忘れていることもあれば、説明しやすい形へ整理したこともあります。
さらに評価者は、その説明に成果や数字、日頃の印象、自分が見聞きした出来事を重ね合わせながら、本人の仕事を理解します。
すると、評価の場には、少なくとも三つの仕事が存在しているように見えます。

• 本人が実際に経験した仕事
• 本人が評価の場で報告した仕事
• 評価者が認識した仕事

重要なのは、本人と評価者の間だけでなく、 本人の中にもずれがある ということです。
本人が報告した内容は事実に反していなくても、経験した仕事の実感とは必ずしも一致していません。本人にとって重要だった学びが報告から抜け落ち、反対に、説明しやすい成果が中心に置かれることもあります。
例えば、本人は「提案を修正し、契約につなげた」と報告したとします。しかし、本人にとって大切だったのは、顧客の反応に戸惑い、自分の前提を見直し、周囲に相談しながら提案を変えた経験だったかもしれません。
報告した成果は事実です。それでも、そこに至るまでの経験が伝わっていなければ、「仕事を説明したはずなのに、何かが抜けている」という感覚が残ります。
この三つを完全に一致させることは難しいでしょう。報告には要約が必要ですし、受け取る側にも解釈があります。ただ、その違いを意識しないまま評価を進めると、本人も評価者も、同じ仕事について話しているつもりで、少しずつ異なる仕事を見ていることになるのではないでしょうか。
記録と対話の役割は、三つの仕事を完全に一致させることではありません。何が省かれ、どこで理解が異なっているのかを、確かめられるようにすることなのだと思います。

評価への不満はどこから生まれるのか

評価への不満を、評価結果が低かったことだけで説明するのは、少し単純すぎるように思います。
本人が知りたいのは、自分の何が見られていたのか、どの工夫が認識され、何が足りず、次にどうすればよいのかということでもあるからです。
例えば、本人にとっては、途中で仮説を見直したことや、関係者との対話を通じて課題の捉え方が変わったことが、その期間の大切な経験だったとします。しかし、自己評価では成果を中心に報告し、評価者もその達成度を中心に説明したとすれば、面談は問題なく進んでいても、本人には何かが抜け落ちた感覚が残るかもしれません。
その違和感は、「上司が自分の仕事を見ていない」という思いだけではありません。「自分でも、本当に経験したことを十分に伝えられていない」という感覚が重なっていることもあるのだと思います。
当時の気持ちを残しておけば、「この場面では、何が悔しかったのか」「何に不安を感じていたのか」と、経験の意味を本人が考え直すことができます。
そのうえで、本人が共有したい内容を選び、上司と話す。そうした過程があれば、成果の説明だけでは伝わらなかった経験にも目を向けられます。
もちろん、評価への不満には、基準の曖昧さや処遇への疑問など、さまざまな理由があります。記録を残せば、すべて解消するわけではありません。
ただ、その一部には、経験の実感と報告内容、そして評価者の理解が離れてしまうことによる違和感があるのではないでしょうか。評価の説明を丁寧にするだけでは解消しにくい問題が、その手前に残っているように思います。

なぜ今、この問題を考える必要があるのか

経験を忘れ、過去を意味づけ直すことは、今に始まった話ではありません。それにもかかわらず、なぜ現在の仕事では、経験の取りこぼしを改めて考える必要があるのでしょうか。
私は、その理由の一つが、仕事と成果の関係にあると思っています。
比較的安定した環境で、目標や進め方が明確な仕事であれば、計画に沿って実行し、その達成度を確認する方法には合理性があります。売上、生産量、処理件数などの結果に加え、品質や効率を確認することで、仕事の状況をある程度捉えることができます。
もちろん、過去の仕事にも学習や試行錯誤はありましたし、現在も、明確な基準に沿って成果を確認すべき仕事はあります。過去と現在を一律に分けることはできません。
ただ、前提や課題そのものを見直しながら進める仕事では、期初の目標と期末の結果だけでは、仕事の意味を説明しきれない場面が生まれます。
新規事業やDX、組織変革などでは、仮説を立てて進んでみたものの、顧客の反応によって方向を変えることがあります。関係者との対話を通じて、解決しようとしていた課題そのものが違っていたと気づくこともあります。その場合、当初の計画から離れることが、必ずしも悪い判断とは限りません。
こうした仕事では、成果を確認することに加えて、どのような情報を得て、何を学び、なぜ判断を変えたのかを理解する必要があります。学んだことを次の行動へ反映できたのかという点も、仕事を捉えるうえで欠かせません。
私は、仕事を「成果を出す仕事」「学ぶ仕事」「関係をつくる仕事」という三つの側面から捉えてみたいと思っています。
この三つは別々の活動ではありません。顧客との対話から学び、その学びをもとに提案を変え、信頼関係を深めながら成果につなげる。一つの仕事の中で、互いに関わり合っています。
感情の記録は、そのつながりを振り返る助けにもなります。違和感を覚えた場面から、自分の前提を見直した過程をたどる。仲間の支援がうれしかった場面から、誰に支えられて仕事を進めたのかを考える。心が動いた場面に立ち止まることで、成果の背景にある学びや関係にも目を向けられます。
ところが、仕事の理解が期初の目標と期末の達成度にとどまっていれば、その間に起きた変化は見えなくなります。
仕事の内容に応じて、仕事を理解する方法も見直す必要がある。そのことが、評価への違和感を考える手がかりになるのではないでしょうか。

振り返りまでを含めて「仕事」にする

では、何から始めればよいのでしょうか。
私は、仕事が終わった後に余裕があれば振り返るのではなく、振り返りまでを含めて仕事にすることが必要だと思っています。
ただし、新しい帳票を増やしたり、長い報告書を書かせたりする必要はありません。日々の仕事の中に、短い記録と対話を組み込むところから始めればよいと思います。
目的は、評価のための説明を増やすことではありません。本人が経験したことを振り返り、その意味を確かめ、次の仕事へつなげられるようにすることです。

出来事と、そのときの気持ちを短く残す

重要な判断をしたときや、心が動いた出来事があったときに、１、２分でメモを残します。
何が起きたのか。そのとき何を感じたのか。どう考え、どのような判断をしたのか。次に何を確認したいのか。この程度で十分です。
例えば、「顧客から、提案の前提をもう一度確認したいと言われた。想定と違う反応に戸惑った。何を求めているのか、改めて聞いてみたい」と残しておけば、後から、その場面や判断の背景をたどる手がかりになります。
後から完成した提案書を見ても、途中でどのようなやり取りがあり、何を考え直したのかまでは分からないかもしれません。しかし、当時の戸惑いが残っていれば、何を想定し、どこで立ち止まったのかを振り返る手がかりになります。
感情を記録するのは、気持ちの良し悪しを判断するためではありません。その気持ちが生まれた経験を思い起こすためです。
気持ちを書くことが難しければ、出来事や判断だけでも構いません。大切なのは、形式を埋めることではなく、本人が経験を振り返るための手がかりを残すことです。

記録をもとに、一つの経験を振り返る

日々のメモをもとに、二週間に一度、１５分程度の振り返りを行います。これは科学的に定められた間隔ではなく、継続するための実務上の目安です。
すべての出来事を整理するのではなく、本人が取り上げたい経験を一つ選びます。何が起き、どこで考えが変わり、何を学び、次に何を試すのかを整理します。
1on1でも、進捗の確認だけでなく、「最近、印象に残ったことはありますか」「うれしかったことや、気になったことはありましたか」と尋ねてみます。本人が話したい場合には、その気持ちが生まれた場面をたどります。
その際には、事実と受け止め方を分けて聞くことが大切です。「相手が実際に言ったこと」と「自分がその言葉をどう受け止めたか」を分けると、経験を別の角度から見直せます。
また、当時の記録と今の説明に違いがあっても、どちらかをすぐに誤りと決めつける必要はありません。「当時はこう感じていたのに、今は違う捉え方をしている」と気づくこと自体が、振り返りの意味の一つだからです。
管理職がすぐに解釈や助言を与えるのではなく、まず本人の説明を聞き、記録だけでは分からない背景を一緒に確かめる。その対話によって、本人が経験した仕事と、報告した仕事、管理職が認識した仕事の違いにも目を向けられます。
記録は、経験をそのまま保存するものではありません。しかし、記憶だけに頼らず、経験の意味を確かめるための手がかりにはなります。

学習のための記録と、査定の材料を区別する

ここで、人事部門が明確にしておくべきことがあります。
本人の学習のための記録と、評価に用いる事実の記録は、同じではありません。
振り返りには、迷いや葛藤、まだ整理できていない気持ちも含まれます。それらをすべて査定に使う仕組みにすれば、率直に書くことよりも、評価されやすい説明を作ることが優先されかねません。それでは、経験の実感と報告内容の間に、再びずれが生まれてしまいます。
個人的な振り返りは本人が管理し、対話では本人が共有する内容を選ぶ。感情を話すことを強制せず、共有しないことを不利益に扱わない。感情の種類や強さ、記録件数、文章量を査定に使わない。この境界を明確にする必要があります。
感情は、経験を振り返るための手がかりです。本人の性格や能力を推測するための材料ではありません。評価では、確認できた職務上の行動や結果を、既存の基準に照らして扱います。
まずは一つのチームで、短い記録と振り返りから始めればよいと思います。確認したいのは、記録が何件増えたかではなく、忘れていた場面を思い起こせたか、当時の判断や気持ちを振り返れたか、対話を通じて経験の捉え方が深まったかということです。
振り返りは、評価のために記録を増やす取り組みではありません。自分が経験したことを言葉にし、その意味を確かめ、次の仕事に生かすための取り組みです。
その過程を日常の仕事の中に取り戻すことが、記憶に頼った評価を、記録と対話に基づくものへと変える出発点になるのだと思います。

経験を未来につなぎ、成長を支える

私たちは、半年間の仕事を評価しているつもりで、半年後に思い出せた仕事を評価しているのかもしれません。
しかも、その仕事は、本人が経験したままの姿ではありません。思い出し、整理し、説明した仕事を、評価者がさらに解釈しています。
この違いをなくすことはできません。しかし、違いがあることを前提に、記録を残し、対話で確かめることはできます。
もちろん、評価への不満をすべて記録の不足で説明することはできません。基準や処遇、運用の公正さにも向き合う必要があります。ただ、制度を改善しても、その制度が扱う仕事の事実が残っていなければ、改善の効果には限界があります。
私たちは、売上や利益、顧客情報を記録しています。その一方で、社員がどのような経験をし、そのとき何を感じ、何を学んだのかは、本人と上司の記憶に委ねられていることがあります。
だからこそ、成果を評価する前に、経験を振り返れるようにしておく。そのために、何が起きたかだけでなく、そのときの気持ちも、本人のために残しておくことが大切なのだと思います。
感情は査定の対象ではありません。過去の自分が置かれていた場面を思い起こし、経験の意味を考えるための入り口です。
仕事が終わった後に、余裕があれば振り返るのではなく、振り返りまでを含めて仕事にする。期末に記憶をたどるだけでなく、日々の記録をもとに、経験の意味を対話で確かめる。
社員のために作った制度を、社員の成長につながる制度として機能させるために、私たちはその手前にある経験の扱い方を見直す必要があるのではないでしょうか。
人を評価する前に、その人の経験を未来に残す。
そのときの気持ちも手がかりにしながら、経験を次の仕事へつないでいく。それが、評価と人材育成を結び直す出発点になるのだと思います。